1月19日，《財經》記者獨家專訪了百度副總裁、移動服務事業群副總經理陸復斌，他也是貼吧事業部總經理、貼吧產品的直接負責人。陸復斌向《財經》記者強調：對貼吧事件，百度必須引以為戒，深刻反思貼吧合伙人制度。這是他在事件后的首次表態。

百度貼吧負責人首次回應貼吧事件

從1月11日至今，百度貼吧事件持續發酵，從財經媒體到社會媒體，都罕見地激烈抨擊百度。而百度除了其CEO李彥宏在1月18日的一個論壇上的簡短提及“我們會非常深刻的反省”之外，沒有人公開回應此事。

1月19日，《財經》記者獨家專訪了百度副總裁、移動服務事業群副總經理陸復斌，他也是貼吧事業部總經理、貼吧產品的直接負責人。陸復斌向《財經》記者強調：對貼吧事件，百度必須引以為戒，深刻反思貼吧合伙人制度。這是他在事件后的首次表態。

專訪圍繞以下幾個問題展開：1、貼吧對于百度到底意味著什么？2、貼吧商業化的步驟和進程是怎樣？3、這次惡性事件是偶然還是必然？

陸復斌說，在營收上，貼吧對百度的貢獻“基本上可以忽略不計”。貼吧不是過度商業化，而是幾乎沒有商業化。這次之所以出問題，是在監管制度上犯了判斷錯誤，對于醫療病種吧，不該使用例行的商業考量標準，這個領域最重要的考量標準不應該是活躍度，而應該是公益性和信息的公正性。

《財經》：百度貼吧的商業化是從什么開始的？

陸復斌：貼吧對于百度有重要戰略意義。貼吧的歷程可分為三個階段——第一階段是2003年到2008年，早期中國互聯網的內容很少，貼吧通過產生內容，從而增加搜索的廣度和粘性，典型案例是超女吧的興起；第二個階段是2008年到2012年，大量小眾、尾部貼吧出現，貼吧第一次真正以一個社區的形態呈現；第三個階段即貼吧的粉絲經濟階段。通過對貼吧上的粉絲運營，可以在文化、公益、消費等各方面獲取影響力、收益等。目前貼吧正處于第三階段的初期。

貼吧誕生以來的前12年沒有盈利、沒有商業化，一直在虧損。2015年是貼吧的商業化元年。2014年第三季度末，我們第一次開會說要考慮貼吧商業化的探索，2014年底開始組建團隊，我們組建了兩個商業化團隊——用戶商業團隊和企業商業團隊。直到2015年起，才真正動手商業化。

百度有超過1900萬個貼吧，我們商業化的貼吧只是其中的萬分之一，約兩千個。在整個醫療健康領域，有十萬多個貼吧，其中只有約五六十個貼吧被商業化。同時，后臺數據顯示，所有引入商業化合作的貼吧用戶活躍度均達到此前的2倍以上。

我不想說商業化，更準確的是——經濟體系的建立。貼吧好比一個小社會，中國六億網民，差不多一個月有一半中國網民到我們這來逛一圈。而一個社會沒有經濟體系是不完整的，經濟體系不能夠只靠老百姓自己去產生，社會需要有自己的貨幣、服務、交易等等。 

《財經》：你背KPI嗎？

陸復斌：當然背。但KPI不等于商業化。我第一個背的KPI是用戶活躍度的KPI，第二個背的KPI是用戶粘性的KPI的，最后才是商業化、經濟體系的KPI。同時，我要再說一點，你有可能聽到商業化經濟體系的KPI，馬上想到的是錢。不是的，其實更多指的是商業模式。

《財經》：那我換個問題，你背營收的指標嗎？

陸復斌：我背商業模式的成功，營收指標是一個用來證實你這個商業模式是不是可以成功，不然你是不能做這件事的。

《財經》：貼吧收入占百度總收入的多少？

陸復斌：貼吧對于整個百度營收方面的貢獻基本可以忽略不計，他們都說我們貼吧過度商業化，事實是我們幾乎沒有商業化。

貼吧收入構成主要有四塊，其中50%是純用戶消費，即用戶主動購買，包括虛擬禮物、道具等等；第二塊是原生廣告業務，更多是像Facebook這種原生廣告，占到貼吧收入的20%，這些廣告在信息流里中展現，用戶一看就知道是廣告；第三塊是合伙人機制產生的收入，包括代理費、企業吧的認證費等等；最后一小塊收入來源其他一些很小的合作。

《財經》：不同的貼吧是否應有不同的商業變現途徑？

陸復斌：我們將貼吧分批、分類逐漸開放商業化。企業類是最早商業化的貼吧，接下來是明星類貼吧，接下來才是一些垂直行業的貼吧，比如游戲動漫、教育、醫療。

我們更像一個平臺，比如說給你一把榔頭，有一些人就直接拿著榔頭去敲東西，把這個東西釘上，有一些人會拿這個榔頭去拆東西，有一些人直接變成敲鑼打鼓。我們要做的工作就是——我給你這些工具，但你別犯錯，同時我們也做一些監管。 

《財經》：血友病吧運營權被承包給合伙人運營，這個事情你當時知情嗎？

陸復斌：知道。

《財經》：運營權之所以能被出售是因為今年百度將貼吧的經營權轉給了代理商，而代理商的引入是因為今年推行的合伙人制度對嗎？

陸復斌：是的。但實際上貼吧合伙人這個制度在我接手貼吧的時候已經運行了一段時間。

我想講清楚什么是貼吧合伙人機制——首先我們找一些代運營商。這些代理商每一家都是要做嚴格審核的，從組織架構到人員履歷、經驗，審核以后，有一個試用的流程，不同的代營商我們打分來劃分等級。然后我們每個季度根據一套指標，指標里不僅是收入，更多是運營用戶的指標。根據指標我們淘汰代理商，我們差不多每個季度都淘汰三分之一的代理商。

《財經》：所以你認為問題主要出在你們對代理商的管理上？

陸復斌：我覺得不是。這些代理商的管理是有一套規則和體系的。我們企業商業化團隊有一個百來號的專門團隊，去監管和運營這些代理商。血友病吧的這些代理商，是我們的金牌代理商，而這些吧主（醫院），其實都是有資質的。

問題出在哪？第一，這是我們商業化第一年；第二，對于像醫療病種類的行業來說，我們考量的機制不完善。

貼吧這么大的體量，我們更多使用市場機制（用戶活躍度、滿意度等等）來考量。所以，我們把血友病吧開放的原因在于我們使用了原先那一套例行的商業考量標準。但是我們沒有考慮到的一點是——對于醫療病種吧，活躍度不應該是最重要的考量標準，最重要的考量標準應該是公益性、信息的公正性。

所以根源在于我們在監管上出現了判斷錯誤。

《財經》：你們是否曾對吧主和代理商進行過管理？如何管理？

陸復斌：我們采取四套管理方法，一是吧主機制，我們利用吧主團隊來管理貼吧；第二是我們大概有二三十個人的技術研發、產品團隊，去開發各種軟件，通過機器來幫大家管理；第三我們有一個固定團隊做吧主管理；第四是對代理商的管理，我們對代理商有試用期和考量標準，對他們分級，同時每個季度我們都會淘汰一些代理商。

《財經》：百度內部是否認為這件事情的爆發對于你們更多只是輿論上的不利？

陸復斌：在貼吧，沒有小事。我是第一個知道這件事情的。當時是星期天，我在辦公室加班，看到內網蹦出了這個消息。我們24小時之內就和原來的吧主做了溝通，同時撤掉商業化的吧主。但后來到了媒體的手里，聲音就有點變得不利了。絕對是有失控期的，星期一、星期二的時候就開始失控了。

接下來我們采取最大的一個措施是——停止所有病種類吧的商業化運營，接著我們逐條審查在監管上的機制，看哪一些漏洞要修改，哪一些機制要完善，哪一些我們有可能需要機器研發，哪些更多是要判斷它的公正性。接下來我們還采取了“小門神計劃”，即讓貼吧的用戶一起去打擊這些坑蒙拐騙的人。同時，我們還開始全民舉報計劃?，F在在百度貼吧的首頁上，第一個按紐就是舉報按鈕。