本文描述了在開始內部精益敏捷教練小組時所面臨的挑戰以及一些成果，例如自我評估雷達、指導過程以及一些經驗教訓。

如果你正在考慮把精益敏捷教練作為你的職業生涯，那么你可以使用它來評估你處于什么階段以及可采取的下一個行動。如果你已經是一名精益敏捷教練，你也可以使用它來提高你的教練技能。此外，你可以使用它來幫助組織中有追求的或者當前的精益敏捷教練，以及支持社區實踐。

在2014年，我曾幫助過一個組織組成立了內部精益敏捷教練小組，該小組是組織轉型的一部分。在此之前，我給他們培訓，指導團隊以及引導會議與活動，但我從未正式地培訓過其他教練，只有在職培訓的時候與他們搭檔過。

相關廠商內容

移動端設備商如何做好推薦系統

58到家實時消息平臺架構實現細節

Twitter Messaging的架構演化之路

相關贊助商

QCon北京2016大會，4月21-23日，北京·國際會議中心，精彩內容邀您參與！

我曾面臨這樣的挑戰，如何將我的默會知識轉化為有意義的故事，清楚地表達并傳達教練的目的、任務以及相互交流。我查找了所需的技能和個人素質、經驗、可能的職業以及專業發展路徑。

起點障礙 ：什么是精益敏捷教練技術？

當我開始這段旅程的時候，感覺精益敏捷教練的角色和體育教練有很多相似之處：幫助個人和團隊塑造、強勁增長、實現他們的潛能、以及在比賽中或爬山時讓他們表現最佳。

而且當在薄霧籠罩的情況下爬山時，精益敏捷教練必須像一名經驗豐富的向導：成為那種在有需要時可以真正信任的人！

這就意味著，敏捷教練是在精益和敏捷方面的主題專家，包括在個人層面、團隊以及組織層面。他/她擅長教學和培訓。他/她在開發、交付、支持、維護以及演變數字產品方面有著豐富的實踐經驗。最終，他/她在開發和交付工作方面擅長指導和支持團隊。

專家們對精益敏捷教練技術表達了類似的看法。Rachel Davies在她的 《敏捷教練》一書中描述了兼容的方法。她曾是ConneXtra公司最早的、最多的、以及最長時間使用極限編程（XP）的團隊成員之一，目前她是Unruly公司的敏捷教練。

計算機與社會復雜性科學家，同時也是著名的XP專家Joseph Pelrine，也有類似的觀點。他使用了復雜的科學解釋了敏捷與Scrum背后的理論，并使用了社會復雜性來引導和指導自組織團隊。

這種觀點符合《解析極限編程（Extreme Programming Explained）》一書中的教練角色。該書是由XP的創造者Kent Beck編寫的。

Esther Derby編寫的書中在軟技能和成長的團隊與組織中遵循了同樣的路線。她是《敏捷回顧：團隊從優秀到卓越之道》的作者，并在教練技能方面發表了多篇博客文章。

然而，每一位作者都在精益敏捷教練技能方面擴展了一些，他們都描述了我之前提到該角色的所有方面：軟硬技能、支持成長和發展的教練/培訓、以及交付中的指導與支持。

什么是專業教練？

當即將開始這段旅程時，我感覺缺失了某些東西，而且是與專業教練相關的，甚至我不知道專業教練是什么或者說怎么才是？

我曾在ThoughtWorks公司工作，該公司是基于知識創造和信息共享的，所以當時我接觸了公司的一個網絡，了解到公司內部有一組人正在探索專業教練，把其作為支持團隊和公司成長的一種方式。他們的工作讓我對專業教練是什么有了一個概況，并激勵我繼續研究。

簡而言之，我發現專業教練是個令人深省和創新的過程，教練支持他們的學生，幫助他們設定目標以及為實現他們的個人潛能或者目標采取行動。

教練負責指導這個過程，而尊重學生作為主題專家的身份。教練幫助學生評估自己的情況以及挑戰極限的假設和觀點。教練幫助他們設定自己的日程并確定如何實現個人成長和發展。教練對學生制定的行動也負有責任和義務。

教練對學生的日程保持中立態度，尊重學生的價值、喜好和決定。他/她幫助學生培養自主能力，并且避免為了維持成就而依賴教練。他/她并不與學生互相串通，例如，學生要求調整障礙或者限制。

如何找到全面的精益敏捷教練定義？

在研究框架和與精益敏捷教練的關聯時，我發現了很多專業教練框架和許多一些不完整的或者部分的精益敏捷教練定義，但卻沒有與精益或敏捷的專業教練相關聯。

然后我找到了Michael Spayd 和 Lyssa Adkins有關敏捷教練的職業能力框架（參見鳴謝中描述框架文章的鏈接）。

該框架包含了硬技能，例如精通精益和敏捷實踐。還定義了與領域專家相關的部分，包括教學/培訓和指導，以及在尊重他人知識與經驗的同時與控制過程相關的部分，包括專業教練和引導。

為完善這幅圖，下面是有關引導和指導的描述。

引導，簡而言之，就是引導會議和活動的過程，同時在內容和結果上保持中立。包括沖突引導和幫助群策群力。

指導，就是在教學中使用導師技能和被指導者想要成長和發展領域的專業知識，提供建議和提出意見。

指導，就像教練一樣，讓被指導者決定方向并找到答案。

如何設計自我評估雷達

使用雷達圖表做自我評估的想法源自于ThoughtWorks公司的廣泛使用。

基于Spayd/Adkins能力框架，我在雷達中列出了這些技能。

作為一名教練，我覺得教練除了“做（Doing）”以外，還要“要（Being）”。這就是為什么我想把個人特質包含到自我評估中。我根據個人經驗，列出了自認為重要的所有特質，所以這個列表反映了我部分的、主觀的看法。我查找了其他教練的經驗和觀點，看到了Esther Derby發表的一篇博客（查看鳴謝中的鏈接），列出了教練可取的、不可取的特質，這與我的經驗和理解相共鳴，并帶我引入了更廣泛的視角。

利用能力框架和博客文章的信息，我為雷達中的每一項技能和特質、每一個等級都做了描述，并確保每一項都與我的經驗、我的理解，以及這些雷達最初的目的和用途相一致。

這三個雷達圖表（在后續的頁面中）源自于這種具有挑戰性和令人興奮的研究，包括精益敏捷教練的可視化能力、可取的與不可取的個人特質。

下一頁包含了雷達中技能和特質的詳細描述。還介紹了在自我評估中使用的等級。

如何測試和驗證自我評估雷達

組織的內部教練Carlo Beschi，評審了自我評估雷達和該組織中精益敏捷教練的職責、活動、交互及可交付物的描述。

公司的HR部門使用這個雷達來發布精益敏捷教練的職位并為內部教練草擬職業規劃。

最后，我將雷達用于職位面試以及內部教練候選的自我評估。

該雷達被證實是有幫助的，并且我收到了積極的反饋。反復評論精益敏捷教練的角色看起來很有挑戰性，因為它包括三個專業：教師/教育者、專業教練、以及精益敏捷顧問。

除了實際評論以外，我還參加了Adkins 和 Spayd 的指導敏捷團隊課程（在鳴謝中，你可以看到該課程的鏈接），從而驗證了我的理解，理解了專業教練和輔導，以及基于他們的“指導對話”和“強有力問題”，用指導對話的方式跟蹤自我評估的想法。

如何進行自我評估

當你想作為精益敏捷教練來評估自己，跟蹤和可視化自己的進度，鼓勵進一步的專業發展，或者準備成為被輔導者，你可以進行自我評估。

要做到這一點，請下載并打開“Lean-Agile Coach self-assessment descriptions”和“Lean-Agile Coach self-assessment radars”資料，你可以用LibreOffice或者微軟的PowerPoint打開。

首先，在第一個文檔中自己熟悉一下技能、特質以及等級描述。

接下來，在雷達資料中找到第一個圖表。點擊并且編輯數據（在LibreOffice，右鍵點擊 “圖表數據表…”然后在這個表格中插入一列Y值；在PowerPoint中，右鍵點擊“在Excel中編輯數據”）。在數據列中輸入你目前的技能等級，注意在退出之前要保存這個文檔。當然，你也可以打印雷達，在白紙上進行。重復進行余下的兩個雷達。

填完了所有的三個雷達后，與資深的精益敏捷教練組織一次指導過程，并一起翻看你的自我評價并確定改進的機會。

記錄你的目標，你會采取哪些行動來實現這些目標，并且為了關注進展，你需要收集哪些反饋。一個月或兩個月后，審查所有的反饋，重新進行評估，即在第二列插入新的等級，并進行另一次的指導過程。

通過定期的重復該活動來驅動、支持并保持你的個人發展與職業發展。

我定期地評估自己的進展，為成為一名更好的教練確定可以執行的進一步行動，并且在職業生涯中規劃新的課程。

充分獲得自我評估的建議

當你在評估某項技能等級的時候，別忘記雷達的目的是可視化你改進的機會和到時候跟蹤進展。給自己評的太高就達不到這個目的。

例如，你給自己打5分的情況只有是，你在某個領域是主導專家，或者你發明了它，或者寫了一本關于它的書，從根本上，你就被認為是這方面的權威。

例如，如果你按照描述認為你的技能是3，但你缺少了等級2中描述的一些內容，不要給自己3甚或是2。雷達意味著建議改進的方面，所以給自己一個2或者3就達不到這個目的。你應該給自己低于2的分數，例如1.5，從而聚焦在必須完成等級2的改進機會。

同樣地，在做自我評估時不要太關注等級分數，而是關注在技能描述上。這個重要性在自我評估后面的指導環節變得更加明顯。

自我評估后的指導環節

指導環節就是一次對話，通常使用圓弧的形式，也被稱為“指導談話的圓弧（Arc of Mentoring Conversation）”。

開始的時候，指導者幫助被指導者更加深入地理解他/她目前的技能水平、個人強項、個人弱項以及感興趣的領域。

指導者可以通過Adkins 和 Spayd的“強有力問題”詢問的方式進行。提出強有力問題就像蘇格拉底提問法，指導者不提供答案，而是留給被輔導者找到他／她自己的答案。強有力問題激發了自我反思和自省、有助于預見可能性、創建清晰脈絡、產生創造力和活力、引發行動、并引出進一步的疑問。

在圓弧的中間，指導者提供信息和建議、分享經驗、表達觀點、并均衡被指導者的個人愿望與公司對該職位的期望。

在對話的最后，指導者幫助被指導者選擇具體和特定的發展目標及行動，并要求被指導者指定衡量進展的方法。在這一點上，指導者把責任留給了被指導者。
指導環節結束的時候，指導者認可被指導者的強項，并提供進展審查的下一個環節。

我在幫助公司建立內部精益教練組的時候，用雷達做指導環節使得組織探索并發現具有熱情、技能和專業經驗的人力資源。

我與內部教練Carlo Beschi進行了結對指導環節。結對指導證明是有效的，并得到了被指導者的好評和贊賞。

指導過程還發現了一些候選教練，他們開始了發展計劃，現在他們成為了內部教練。其他候選教練被選為了迭代/交付經理（Scrum Master角色的一個行業演變），為成為教練埋下鋪墊。為了發展一些候選人的引導技能和軟技能，還鼓勵他們幫助引導會議和實踐社區活動，

在這個過程中，我們還了解到其中一名迭代/交付經理參加過廣泛的咨詢培訓，還有HR的一名同事參加過廣泛的專業教練培訓，我們計劃用這些知識來為精益敏捷教練實踐社區做貢獻。

這次體驗很不錯，我們計劃把指導環節擴展到其他角色。曾有一名被指導者，我們既不能幫助他關注在控制和影響的方面，也沒有辦法進行任何改進行動。經過了三個環節，我們意識到指導對他沒有幫助，所以我們取消了與他的這個過程。

重復的自我評價和指導環節

在第一次的指導環節，指導者和被指導者確定了這一關系，并且共同制定了發展計劃。

在后續的定期環節，指導者和被指導者審查進展并重新查看發展計劃。他們評估反饋并衡量進展，以及更新自我評價雷達。

重復指導環節的想法來源于ThoughtWorks。ThoughtWorks鼓勵每位新人在資深員工里面找到一位支持者或者好友，同時也鼓勵資深員工支持新來的員工。這種支持與被支持的關系就是持續個人改進計劃的地基，就像指導者與被指導者這樣。

如何設計組織中每一個角色的自我評估

本文展示的自我評估雷達是針對精益敏捷教練的，但對組織的每一個角色都可以創建類似的雷達。

例如，組織有每個角色的實踐社區，我們可以要求社區負責設計各自角色的自我評估雷達并保持更新。每一個雷達都應該有文檔并且表示組織內部這一實踐的圓弧狀態。

每一個角色的資深人員都有良好的人際交往和軟技能，他們可以成為指導者幫助同伴進行個人發展。

內部教練可以指導那些資深人員，如何成為好的指導者；如何使用指導對話圓弧及強有力問題，以及進行一次良好的指導過程。并且他們可以在結對指導過程中結對訓練。

結論

這一旅程的所有的研究和發現，是很好的一個學習與專業成長素材。我學到的內容使得我的教練技能更加有效，并且提供給我很多新的教練工具。

這項工作對正在轉型的、以及組織轉型超過預期的組織是有幫助的，因為從許多人身上釋放出了很多正能量，這些人更多地參與和從事轉型工作。

回顧過去，早日進行這項工作、盡早與人力資源合作、早些時候釋放這些能量以及盡早找到所需的人才，都將是有益的。

鳴謝

• 我從ThoughtWorks公司中學到的和體會到的，該公司廣泛實踐的自我評估雷達和持續發展中的支持與被支持者的關系。
• 雷達中的技能是基于Michael K. Spayd 和 Lyssa Adkins的書《Developing Great Agile Coaches》中的敏捷教練能力框架。
• Spayd 和 Adkins 的指導對話圓弧以及在他們的《Coaching Agile Teams》工作坊中的強有力問題。
• 雷達中的個人特質列表來自于Esther Derby發表的博客。
• 我還推薦 ICAgile Learning Roadmap: Agile Coaching Track.

關于作者

Luca Minudel 目前在倫敦4Finance公司的組織敏捷部門擔任主管，該公司是一家快速增長和發展的電子商務公司。他曾在歐洲的頂級公司和美國的ThoughtWorks公司提供培訓與指導。他在斯德哥爾摩做了四年的實踐敏捷教練。他曾致力于法拉利F1車隊的精益與敏捷實踐的實施。他從1989年開始從事專業軟件交付，并熱衷于復雜性科學、精益、敏捷、結對培訓、結對輔導與協作。

查看英文原文：Continuously Improving Your Lean-Agile Coaching