由Matt Heusser和Markus G?rtner合著的“Save our Scrum”一書(shū)為實(shí)施Scrum的團(tuán)隊(duì)提供了建議。書(shū)中探討了對(duì)于實(shí)施Scrum有困難的團(tuán)隊(duì)，他們可以做什么才能擺脫困境，并找到更好的方法來(lái)使用Scrum。

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InfoQ有幸采訪了Heusser和G?rtner，主要關(guān)于他們?yōu)槭裁磳?xiě)這本書(shū)，他們是如何構(gòu)建這本書(shū)的，實(shí)施Scrum群體的知識(shí)水平和“拯救Scrum”，追求商業(yè)價(jià)值，Scrum是如何失敗的，以及采用和裁剪Scrum。

InfoQ:什么使您們決定寫(xiě)這本書(shū)？

G?rtner:早在2014年，在敏捷大會(huì)的午餐中，我們偶遇了一位大型出版社的編輯。我們突然想到出版一本跟Scrum自助有關(guān)的書(shū)籍。我們集思廣益，為這個(gè)想法擬一個(gè)標(biāo)題——然后我們想到了Save our Scrum，我們都認(rèn)為這是一個(gè)有趣且有意義的標(biāo)題。

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Heusser:我們從各個(gè)角度考慮怎樣可以更好地幫助社區(qū)，一本有關(guān)測(cè)試的書(shū)籍？在整個(gè)交付過(guò)程中，我們都有充滿了精力。Markus剛剛獲得了認(rèn)證的Scrum培訓(xùn)師；我也剛剛修讀完精益交付公共課程。我們倆都看到企業(yè)在實(shí)施Scrum中掙扎奮斗著。一次又一次。部分采用Scrum的企業(yè)對(duì)其采取了妥協(xié)——也有些運(yùn)行的很好。那些“運(yùn)行的很好”的Scrum企業(yè)實(shí)際上是使一直存在的問(wèn)題可視化！（輕聲笑）。我們認(rèn)為我們的人生經(jīng)歷和想法可以幫助到他們。我想到了船艇；我們談?wù)摿舜罅康摹盎疖?chē)事故”。我們想我們可以做一個(gè)航海主題，專注救生工具——不是抱怨?fàn)€攤子，而是幫助團(tuán)隊(duì)擺脫困境。這就是這個(gè)標(biāo)題的故事，這本書(shū)的故事。基本上——我們看到很多公司在實(shí)施Scrum時(shí)都遭遇了失敗，希望尋求幫助。

InfoQ:這本書(shū)是如何組織的？你為什么采用這種結(jié)構(gòu)？

Heusser:我們將這本書(shū)分為四個(gè)部分，讀者可以根據(jù)自己的興趣和需要選擇。在本書(shū)的第一章節(jié)，我們用我們自己的語(yǔ)言和風(fēng)格論述了“什么是Scrum”——但是我們的意圖是要與Scrum指導(dǎo)相兼容。這一章節(jié)連同下一章節(jié)——Scrum的“為什么”都是由Markus完成的。在第二部分，我重點(diǎn)討論了危害Scrum采用者的四種常見(jiàn)問(wèn)題——旋風(fēng)般的快速行動(dòng)（Whirlwind）、壓縮問(wèn)題（Compression Problem）、裁剪問(wèn)題（Tailoring Problem）、假設(shè)問(wèn)題（Assumptions Problem）——和對(duì)應(yīng)的解決方案。在第三部分，我們提供了“金點(diǎn)子”（nugget），針對(duì)特定問(wèn)題和難題的簡(jiǎn)單答案。現(xiàn)在我們剛剛完成了第三部分；在第四部分，我們打算撰寫(xiě)一些有意義（不會(huì)讓你覺(jué)得索然無(wú)味）的案例研究。除了“我們實(shí)施了Scrum并且它實(shí)在太棒了”，我們還將討論了一些真實(shí)的讓你無(wú)法脫身的困境，和團(tuán)隊(duì)如何擺脫他們。

InfoQ:跟我講講“金點(diǎn)子”，它們是什么？

Heusser:它們大多數(shù)是故事，就像上面的微型案例研究，有些是建議、有些是立場(chǎng)——反對(duì)我們平常看到的常見(jiàn)的反模式。我們討論了兩種金點(diǎn)子，是關(guān)于任務(wù)和每周工作四十個(gè)小時(shí)。個(gè)人而言，我沒(méi)有弄明白怎么回事。如果你能夠使故事保持相同的大小并且計(jì)算每周完成的數(shù)量，或者至少計(jì)算工作成果（“點(diǎn)數(shù)”或者“速率”）的相對(duì)大小，那為什么還要建立另一個(gè)完全不同的測(cè)量系統(tǒng)呢，在系統(tǒng)內(nèi)將故事分割成任務(wù)，然后計(jì)劃以每周工作四十小時(shí)的方式完成任務(wù)？這個(gè)時(shí)間完全不能跟實(shí)際相匹配，因?yàn)榭傆幸庀氩坏胶臀从涗浽诎傅臅?huì)議，最終你會(huì)使用模糊的東西比如“行政時(shí)間”（admin time）來(lái)湊足四十小時(shí)，要不然你會(huì)感覺(jué)很糟糕，試圖改變行為或者評(píng)估方法，從而讓它們相匹配。它們不會(huì)匹配成功的，所以請(qǐng)不要那么做。我們發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)間推移觀察你真正完成了什么，在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)未來(lái)這種方式要比單純的希望和夢(mèng)想更切實(shí)際。

這是其中一個(gè)金點(diǎn)子的核心。這里還有一個(gè)，我僅僅是進(jìn)行了剪切和粘貼：“我們不能那么做”。

有時(shí)候你碰了壁。團(tuán)隊(duì)告訴你架構(gòu)不能支持你們正在努力實(shí)現(xiàn)的事情。當(dāng)你聽(tīng)到基于遺留軟件改變商業(yè)策略時(shí)，你會(huì)覺(jué)得這個(gè)建議很誘人。

其它時(shí)候可能是軟件問(wèn)題。經(jīng)常某個(gè)程序員，通常是初級(jí)程序員，說(shuō)這個(gè)方法“太難了”，然后你就放棄了該特征。

這個(gè)時(shí)候，我們需要不同的意見(jiàn)。因?yàn)椴煌某绦騿T需求不同。但是你應(yīng)該注意表達(dá)方式——不要詢問(wèn)他們能否完成，詢問(wèn)他們需要花多長(zhǎng)時(shí)間。雖然這可能造成一種很荒謬的情況，一個(gè)單一的特性花費(fèi)的時(shí)間比重寫(xiě)一個(gè)系統(tǒng)還長(zhǎng)。但是沒(méi)關(guān)系。只要你在臺(tái)面上獲得了一個(gè)數(shù)字，你就能夠處理。

我們來(lái)探討一個(gè)案例。假設(shè)你有一個(gè)系統(tǒng)，需要用戶ID和日期，如果用戶在那一天擁有保險(xiǎn)責(zé)任范圍，那么就能夠返回信息。系統(tǒng)速度不夠快，大約需要耗時(shí)一秒鐘。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人希望能夠?qū)崿F(xiàn)在線查找，用戶上傳一個(gè)文件，包含100-10000個(gè)會(huì)員，在他們之間搜索，最終獲得一個(gè)新文件，所有這一切要在5秒內(nèi)完成。

最簡(jiǎn)單的實(shí)現(xiàn)方法是通讀文件，創(chuàng)建一個(gè)for循環(huán)，將答案寫(xiě)到另一個(gè)文件中去——這需要花費(fèi)一分鐘至一小時(shí)不等。顯然，這種方法行不通。

簡(jiǎn)單回答是“不能實(shí)現(xiàn)”，或者“處理過(guò)程可能需要一個(gè)小時(shí)”。

除了處理過(guò)程可能需要一個(gè)小時(shí)以外。你可以彈出一個(gè)窗口，提示代碼正在處理，然后通過(guò)郵件發(fā)送結(jié)果。或者更好的是，創(chuàng)建一個(gè)不同的搜索函數(shù)，輸入用戶ID數(shù)列。所有的這些可能性都是通過(guò)溝通交流發(fā)現(xiàn)的。

簡(jiǎn)單回答能或者不能，會(huì)限制這些可能性。讓你錯(cuò)過(guò)它們。

讓我們將暖氣開(kāi)大一點(diǎn)。使用相同的系統(tǒng)，但是你希望提交claimCode和ProvideID，查詢利益是否已經(jīng)被覆蓋。這基本上是索賠處理，你的索賠處理系統(tǒng)會(huì)做你購(gòu)買(mǎi)的事情，并且索賠處理系統(tǒng)是通宵運(yùn)行的。程序員甚至都不清楚所有的規(guī)則，規(guī)則很復(fù)雜。

如果產(chǎn)品負(fù)責(zé)人清楚所有的規(guī)則，技術(shù)人員可以創(chuàng)建一個(gè)程序進(jìn)行查找，并宣稱“現(xiàn)在，它似乎就是一個(gè)已經(jīng)涵蓋了的利益”（當(dāng)然，如果前一夜索賠處理運(yùn)行的保險(xiǎn)范圍發(fā)生了變化，那么協(xié)議就會(huì)取消。）

或者，公司可以向ERP供應(yīng)商尋求幫助。

關(guān)鍵是向可能性敞開(kāi)懷抱。“我們不能”將可能性排拒在外。我們是說(shuō)——不要排拒任何可能性。允許人們進(jìn)行探索。從審判中休息一下。讓團(tuán)隊(duì)自組織，彼此間進(jìn)行思想的碰撞。讓思想互相滲透。

最后一個(gè)想法：如果有人說(shuō)“不能”這么做，請(qǐng)不要放棄。問(wèn)問(wèn)為了實(shí)現(xiàn)這種想法，必須改變什么，然后問(wèn)需求什么。答案可能是“一千萬(wàn)美元和一個(gè)新的索賠處理系統(tǒng)，一個(gè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，和四年的時(shí)間……”

但是，答案也可能很簡(jiǎn)單。

InfoQ：您經(jīng)歷的實(shí)施Scrum的人們的知識(shí)水平如何？

G?rtner:我共事的實(shí)施Scrum的人們的知識(shí)水平非常的寬泛。就拿我最近接觸的一個(gè)客戶來(lái)說(shuō)，他們需要在醫(yī)院外科手術(shù)室建設(shè)手術(shù)臺(tái)，包括硬件、軟件、和物理結(jié)構(gòu)。我與當(dāng)時(shí)的Scrum Master合作的非常愉快。他快速地掌握了Scrum背后的理念。當(dāng)他們將整個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)進(jìn)一個(gè)房間后，我對(duì)這種正面的影響非常吃驚。當(dāng)然，現(xiàn)在他們僅僅剛剛開(kāi)始了他們的Scrum旅程，但是他們已經(jīng)感受到它的魅力，比如滲透式溝通。我也激發(fā)了極端制造的一些靈感，但是目前而言，這一步似乎還不能被他們中的大部分人理解。

另一方面，我參與的企業(yè)曾經(jīng)陷入他們當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)和組件團(tuán)隊(duì)的麻煩中。在那里，給客戶演示的不同特征的計(jì)劃發(fā)布一直是單調(diào)乏味的。我在汽車(chē)行業(yè)待過(guò)的九個(gè)月中，我逐漸意識(shí)到他們僅僅是局部最優(yōu)化，因?yàn)樗麄冏约悍艞壛讼ＭＫ麄儗?duì)他們所在的大型組織能夠逆轉(zhuǎn)形勢(shì)放棄了希望，他們對(duì)獲得更好的生活放棄了希望，他們選擇優(yōu)化能夠立即產(chǎn)生影響的因素——這些因素包含了所有的缺點(diǎn)。

當(dāng)然，我也看到過(guò)團(tuán)隊(duì)和管理者在實(shí)施Scrum時(shí)只做表面文章——我的解釋是，我斷言那是因?yàn)樗麄儧](méi)有理解敏捷的核心。我看到團(tuán)隊(duì)實(shí)施為期三周的Sprint，突然停下來(lái)，花一周的時(shí)間準(zhǔn)備下一個(gè)，僅僅是因?yàn)樗麄兊墓芾碚卟幌嘈旁诋?dāng)前模式下能夠準(zhǔn)備下一個(gè)為期三周的Sprint。

在任何情況下，我至少會(huì)遇上一、兩個(gè)人能夠理解潛在的價(jià)值和原則。根據(jù)他們的影響力，他們可以開(kāi)始拯救他們自己的Scrum實(shí)現(xiàn)。

Heusser:大多數(shù)組織只有少數(shù)人可以參加為期三天的課程，每個(gè)人還有一個(gè)小時(shí)的介紹，或者閱讀雜志或者閱讀幾篇博客。在大多數(shù)情況下，人們根據(jù)他們過(guò)去的偏見(jiàn)重新解讀Scrum。命令和控制思想是如此的根深蒂固，以至于需要花費(fèi)更多的時(shí)間實(shí)現(xiàn)自組織，并扎根。

InfoQ：您想通過(guò)Save Our Scrum表達(dá)什么？Scrum是否需要拯救？

Heusser:哦天啊，每個(gè)人都在詢問(wèn)我們這個(gè)標(biāo)題的意義。這要從Scrum其實(shí)沒(méi)有一個(gè)巨大的成功的普及率說(shuō)起。Schwaber聲稱，差不多75%的組織“實(shí)施”Scrum時(shí)，沒(méi)有得到他們希望得到的結(jié)果。Scrum狂熱粉絲辯解道，如果人們過(guò)份妥協(xié)，以至于都不能識(shí)別它是Scrum，那么你就不能責(zé)怪Scrum方法。那些認(rèn)為Scrum不夠強(qiáng)大的人，比如可能是Lean或者XP的支持者，認(rèn)為我們應(yīng)該討論一些其它的東西。很多我們非常尊敬的人認(rèn)為，我們應(yīng)該再寫(xiě)一些更加開(kāi)放，追求價(jià)值或者取悅用戶的東西。

我們可以看到，盡管公司對(duì)Scrum進(jìn)行了大量的投資，但是仍然陷入困境。這種困境似乎是普遍的。當(dāng)我在演講中，在美國(guó)或者在歐洲，給出相關(guān)材料時(shí)，我往往會(huì)得到三種響應(yīng)——處于瀑布式系統(tǒng)或者混亂商店（chaos shops）的人們、正陷入困境的人們、和已經(jīng)陷入困境好幾年的人們，并且目前已經(jīng)渡過(guò)困境。目前來(lái)看，第一組和第三組比例最小。第三組傾向于認(rèn)同我們談?wù)摰淖h題，并且承認(rèn)他們不得不努力解決困境。

我們希望幫助人們更快地轉(zhuǎn)移到第三組，并分享我們獲得的教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。環(huán)顧四周，我們并沒(méi)有能夠找到太多與之相關(guān)的Scrum文獻(xiàn)。Tobias Mayer的可能是最接近的；大量的內(nèi)容都是思辨性的思維試驗(yàn)。這是一篇很好的著作，值得閱讀。我們發(fā)現(xiàn)在這些想法中，我們已經(jīng)嘗試過(guò)許多，并且已經(jīng)有了結(jié)果。我們把我們的工作看成是一種跟進(jìn)，一種howto指南，而非The People’s Scrum，分享尋求真理的態(tài)度，并能夠意識(shí)不同的環(huán)境可能決定不同的反應(yīng)。

另一件事（暫停），其實(shí)我不應(yīng)該這么說(shuō)（暫停）……我還沒(méi)有在其它場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，真的。大多數(shù)的“Scrum文獻(xiàn)”都是關(guān)于如何妥協(xié)。都是關(guān)于如何管理全局團(tuán)隊(duì)，如何處理多任務(wù)，或者將一個(gè)人分配給多個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何處理依賴項(xiàng)，比如數(shù)據(jù)庫(kù)管理員解決了標(biāo)簽問(wèn)題，這樣在每次sprint團(tuán)隊(duì)交付端到端的軟件時(shí)，不需要包含它需要的一切。我不確定Markus是否同意，但是我認(rèn)為這值得寫(xiě)一本書(shū)，內(nèi)容是“不要那么做”——當(dāng)然，你可以獲得最佳的妥協(xié)建議，給你一個(gè)線球，上一壘（棒球），但是我認(rèn)為世界可以從停止嘗試錯(cuò)誤的事情這種建議中獲利。

G?rtner:哦，我完全同意這一點(diǎn)。除了棒球的引用，因?yàn)槲蚁矚g游泳，我認(rèn)為還可以引用游泳。就像你試圖將其中一條小腿以90度的角度指向水的外面，以這種方式游泳。根據(jù)我的訓(xùn)練，我可能可以做到這一點(diǎn)，但是我敢肯定不是每個(gè)人都能夠做到，或者不是每個(gè)人都會(huì)強(qiáng)迫他們自己去做。

Heusser:我說(shuō)這么多啰嗦的話是想說(shuō)，是的，Scrum需要拯救。我認(rèn)為目前ScrumLand的現(xiàn)狀不是我們所希望的，并且我們希望這本書(shū)能夠幫助大家改變現(xiàn)狀，即使不是為所有的Scrumland，至少也希望能夠幫助到少數(shù)的讀者。

G?rtner:對(duì)我來(lái)說(shuō)，這個(gè)題目的答案可以歸結(jié)到我前面提到的人們。他們徹底理解了我們?yōu)槭裁磳?shí)施Scrum的理念。有些人成功地在他們的工作場(chǎng)所起到了積極的作用。這些人不需要拯救。至于其他人，我想除了我們這本，還沒(méi)有另外一本Scrum書(shū)，可以幫助他們，幫助他們拯救他們的Scrum。

InfoQ：您能跟我分享一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要拯救的故事嗎？您是如何拯救的？

Heusser:我們要特別看重信譽(yù)。教練不會(huì)拯救團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)必須自我拯救。我們需要起到一種催化劑的作用；提供一些見(jiàn)解，分享一些故事，給出一些建議。最重要的是，我們需要提問(wèn)，這樣能夠經(jīng)常重新界定問(wèn)題。

我曾經(jīng)與一個(gè)團(tuán)隊(duì)共事，他們完全按照常規(guī)實(shí)施Scrum。結(jié)果并不是非常的糟糕，但是還是有一些摩擦；他們最終在第二個(gè)星期五“完成”了代碼，測(cè)試人員將會(huì)花費(fèi)整個(gè)周末用于測(cè)試，發(fā)現(xiàn)bug。因此，團(tuán)隊(duì)“未能”實(shí)現(xiàn)“sprint承諾”（現(xiàn)在我們稱目標(biāo)）。

沒(méi)有人感到高興。

當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)也有自己的問(wèn)題。將要完成的故事并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的使命。郵件不能被發(fā)送出去。開(kāi)發(fā)人員會(huì)說(shuō)“哦，不，這僅僅是將郵件提交到郵件隊(duì)列，并沒(méi)有執(zhí)行隊(duì)列”——當(dāng)時(shí)我們稱這個(gè)故事為“在提交按鈕上發(fā)送郵件”。

這里的“拯救”并不是單一的。它是一系列，在我到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)之前，他們已經(jīng)開(kāi)展了一些相關(guān)工作（我的同事，Matt Barcomb和Lanette Creamer也加入了這個(gè)團(tuán)隊(duì)）。長(zhǎng)期來(lái)看，我們?cè)O(shè)置了工作進(jìn)展期限（這樣就不會(huì)在最后一天測(cè)試故事時(shí)發(fā)現(xiàn)其不能交付而拋棄故事），故事的啟動(dòng)不僅僅依照驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，還要重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)，而且，最終我們放棄了sprint的整體思路。這支特定的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一些類似seventy systems的維護(hù)工作。一個(gè)“大型”的微項(xiàng)目通常由五或者六個(gè)故事打包而成。每個(gè)產(chǎn)品中部署故事的均值可能是1.5，中位數(shù)可能僅僅是1。同時(shí)當(dāng)我開(kāi)始將點(diǎn)數(shù)1、2、3、5和8分配給故事時(shí)，我們還得遠(yuǎn)離斐波納契數(shù)列。當(dāng)我給團(tuán)隊(duì)分配的故事點(diǎn)數(shù)是1、2時(shí)，可能這個(gè)任務(wù)都不值得分配點(diǎn)數(shù)。如此團(tuán)隊(duì)可以計(jì)算故事，或者速率，并且可以預(yù)測(cè)他們能夠完成什么，而不是看著一張列表，認(rèn)為我們可能可以在兩個(gè)月內(nèi)完成。

這意味著生產(chǎn)力估算將作為一種責(zé)任轉(zhuǎn)交給項(xiàng)目管理者。團(tuán)隊(duì)不得不執(zhí)行可預(yù)測(cè)的，項(xiàng)目管理者可以預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)可以交付多少成果。在這個(gè)過(guò)程中，需要構(gòu)建、學(xué)習(xí)和適應(yīng)大量的代碼工藝工作和測(cè)試基礎(chǔ)設(shè)施。

總括來(lái)說(shuō)：瘋狂的最后期限消失了，瘋狂的加班消失了。同一天內(nèi)，團(tuán)隊(duì)能夠移動(dòng)任意一段經(jīng)過(guò)測(cè)試可用、可部署特性中的代碼。批處理大小越來(lái)越小。會(huì)議越來(lái)越少，而花在人們喜歡的事情（解決業(yè)務(wù)問(wèn)題）上的時(shí)間越來(lái)越多。

這是生活變得越來(lái)越好的一個(gè)案例；從混沌過(guò)渡到Scrum甚至“Scrum plus”大約需要一年半的時(shí)間。這個(gè)速度比我共事過(guò)的其它團(tuán)隊(duì)要快速的多。他們確實(shí)感受到了持續(xù)改進(jìn)的意義（如果你感到困惑，你可以適時(shí)地進(jìn)行回顧和規(guī)劃。當(dāng)人們希望對(duì)某事進(jìn)行回顧時(shí)，他們會(huì)將其粘在墻上。當(dāng)數(shù)量達(dá)到六個(gè)時(shí)，我們就會(huì)召開(kāi)回顧。或者你也可以召開(kāi)緊急回顧。一支二十人的團(tuán)隊(duì)，我們通過(guò)減少每次sprint會(huì)議的“神圣日子”可以釋放一個(gè)人一年的工作量。）

G?rtner:我記得幾年前我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)客戶，我剛剛從個(gè)人失敗中恢復(fù)過(guò)來(lái)，試圖成為七個(gè)團(tuán)隊(duì)的Scrum Master——希望你不要這么嘗試。他們中有一個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)施Scrum一段時(shí)間了，但是他們感覺(jué)作用不大。我主持了他們的回顧會(huì)議，參與并幫助他們的Sprint規(guī)劃，說(shuō)服他們開(kāi)放Sprint評(píng)審。經(jīng)過(guò)兩個(gè)Sprint，團(tuán)隊(duì)參與了Sprint評(píng)審過(guò)程，看到了他們害怕的產(chǎn)品經(jīng)理是如何在利益相關(guān)者面前解釋決策的。僅僅通過(guò)開(kāi)放Sprint評(píng)審，團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品經(jīng)理之間的關(guān)系得到了改善。短短的幾個(gè)月內(nèi)，我就可以將更多的責(zé)任移交給團(tuán)隊(duì)，并且從那時(shí)起，他們已經(jīng)能夠維持計(jì)劃的進(jìn)度。這種特定的團(tuán)隊(duì)就需要拯救，并且我也注意到了這一點(diǎn)，同時(shí)還需要在合適的時(shí)間尋求外援的幫助。

InfoQ：與“實(shí)施”Scrum相比，難道我們不應(yīng)該重點(diǎn)追求商業(yè)價(jià)值嗎？

G?rtner:我和Matter很早已經(jīng)加入驅(qū)動(dòng)測(cè)試社區(qū)，社區(qū)原則之一就是“任何實(shí)踐的價(jià)值都取決于它的環(huán)境”。當(dāng)然，在某些環(huán)境下，我們應(yīng)該關(guān)注商業(yè)價(jià)值。另一方面，我也看到過(guò)很難把握商業(yè)價(jià)值的環(huán)境。最近有一個(gè)培訓(xùn)學(xué)員告訴我，他們正在研究一種產(chǎn)品，但是要等到兩到五年才能最終貨幣化。在那之前，他們有充足的資金，但是團(tuán)隊(duì)完全不知道那時(shí)什么才有價(jià)值。在這樣的環(huán)境下，很難關(guān)注商業(yè)價(jià)值。

在這種情況下，我使用Scrum尋找有價(jià)值的事物，然后轉(zhuǎn)而關(guān)注它們。

另一個(gè)案例：手術(shù)臺(tái)團(tuán)隊(duì)遇到一個(gè)挑戰(zhàn)。在他們第二個(gè)Sprint，他們發(fā)現(xiàn)在當(dāng)前參數(shù)下不能實(shí)現(xiàn)手術(shù)臺(tái)的物理建設(shè)。為了實(shí)現(xiàn)物理建設(shè)，不讓它們互相沖突，他們只能做出一些權(quán)衡。他們可能會(huì)降低提升高度，他們可能會(huì)拒絕一定水平度的橫向翻轉(zhuǎn)，或者減少X-ray的自由度。因?yàn)檫@些代理來(lái)自不同的市場(chǎng)，主要是美國(guó)、歐洲、和亞洲，因此他們肯定會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的不好的影響。一些權(quán)衡會(huì)擾亂美國(guó)市場(chǎng)，其它的也會(huì)擾亂其它市場(chǎng)。最終，團(tuán)隊(duì)決定權(quán)衡美國(guó)市場(chǎng)。在Sprint評(píng)審期間，負(fù)責(zé)美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)這個(gè)決定非常的苦悶。但是團(tuán)隊(duì)還是成功地向利益相關(guān)者闡述了權(quán)衡的目的，僅僅經(jīng)過(guò)兩周，人們就發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)完成了很多老方法需要花費(fèi)數(shù)月才能完成的東西。

因此，是否專注商業(yè)價(jià)值？當(dāng)然，但是什么才是商業(yè)價(jià)值呢？它是否能夠預(yù)料到美國(guó)市場(chǎng)？真的很難講，尤其是當(dāng)你面臨一些工程問(wèn)題，和權(quán)衡交易時(shí)。當(dāng)然，軟件也一樣。

InfoQ：您能不能給出一些案例，Scrum是如何失敗的？它失敗的原因？

G?rtner:Scrum是最小的一個(gè)框架。它試圖保持專注。例如，它根本沒(méi)有闡述跟開(kāi)發(fā)實(shí)踐相關(guān)的任何事情，因?yàn)樗噲D使其適用于各個(gè)領(lǐng)域，而不僅僅是軟件開(kāi)發(fā)。例如，有些人在教育上使用Scrum，有人在硬件開(kāi)發(fā)上，和建造汽車(chē)中。所以，你可以有意識(shí)地根據(jù)你的環(huán)境，添加?xùn)|西到Scrum。

當(dāng)你添加的東西跟Scrum價(jià)值和原則不一致時(shí)，實(shí)踐它們就會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。這時(shí)人們可能正確實(shí)施Scrum，但是參加Sprint回顧會(huì)議的都是Scrum僵尸（Scrum zombies）。他們的方法并沒(méi)有問(wèn)題，但是添加的實(shí)踐破壞了Scrum的整體理念，因此沒(méi)有得到他們想要的結(jié)果。

Matt：我看過(guò)一個(gè)客戶的回顧筆記，他的回顧完全以責(zé)備為中心。“Bob的代碼有異味”（我敢肯定Bob那天不在現(xiàn)場(chǎng)），“Sally不能按時(shí)完成任務(wù)”等等。除了“更加努力地工作”沒(méi)有一個(gè)是具體行動(dòng)項(xiàng)目。你可能會(huì)辯解這是一次回顧，但是這是“book Scrum”，里面涉及哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的，應(yīng)該改變什么等等，當(dāng)然，它也給出了答案——但是，都是廢話。他們的組織充滿了命令和控制思想，充滿了恐懼。如果人們不知道一些值得重視的事情，那么他們就不會(huì)知道想法是糟糕的，或者他們會(huì)覺(jué)得低人一等。神奇的是，筆記中每個(gè)新的想法都是糟糕的想法！我感到很震驚！（笑容）。

InfoQ：您會(huì)如何描述Scrum？

G?rtner：簡(jiǎn)單來(lái)講，Scrum有三大主要角色，三個(gè)主要構(gòu)件，和五類活動(dòng)，其中有一類活動(dòng)不需要召開(kāi)會(huì)議。當(dāng)然還給Scrum Master、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人分配了一些職責(zé)。自組織的組織逐漸在產(chǎn)品待辦事項(xiàng)、Sprint待辦事項(xiàng)和產(chǎn)品增量中發(fā)揮作用。有一個(gè)Sprint規(guī)劃會(huì)議、每日Scrum會(huì)議、Sprint評(píng)審、和Sprint回顧。為了準(zhǔn)備下一次Sprint的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)，我們需要花時(shí)間優(yōu)化待辦事項(xiàng)。這就是機(jī)制。

當(dāng)你拋棄這些，試圖單獨(dú)執(zhí)行機(jī)制，很大可能會(huì)以Scrum僵尸告終。人們會(huì)無(wú)精打采地參加會(huì)議。這不是我們希望激勵(lì)的空間，當(dāng)然也不是我們希望讀者創(chuàng)建的空間。

如果你超越機(jī)制、Sprint、會(huì)議、角色、構(gòu)件，你需要意識(shí)到在通用結(jié)構(gòu)后面隱藏著更多的精華，并且看起來(lái)這些天大家已經(jīng)搞明白通用結(jié)構(gòu)。Scrum是建立在經(jīng)驗(yàn)過(guò)程控制的基礎(chǔ)上的，并從中借鑒了三大紀(jì)律：透明、檢查和適應(yīng)。Scrum同樣還借鑒了Takeuchi和Nonaka的工作，一篇來(lái)源于1986年哈佛商業(yè)評(píng)論的文章“The New New Product Development Game”。那時(shí)，Takeuchi和Nonaka在日本考核成功的產(chǎn)品——比如計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、汽車(chē)、以及面包烘焙機(jī)——并且他們發(fā)現(xiàn)他們關(guān)注的企業(yè)生產(chǎn)成功產(chǎn)品所花費(fèi)的時(shí)間要比那些依賴跨職能、自主、自組織的團(tuán)隊(duì)要少。

通過(guò)察覺(jué)Scrum背后的核心，獲得錯(cuò)誤的精華。或者換種說(shuō)法，用同一種方法，卻期待不同的結(jié)果。我想這是當(dāng)時(shí)大部分Scrum采用者失敗的原因。

InfoQ：您是如何看待裁剪Scrum？做還是不做？

Heusser:當(dāng)我和Markus在Agile Conference上討論這個(gè)話題時(shí)（前一年），我與參加會(huì)議的非教練人士、貢獻(xiàn)者進(jìn)行了交流。他們都說(shuō)他們正在實(shí)施“ScrumBut”、“ScrummerFall”、“Scrum-Ish”，“使用Scrum作為一種模型，從中獲取理念”，或者，可能是“Scrum Jemina”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上召開(kāi)會(huì)議時(shí)，他們會(huì)稱其為Scrum。他們所有人。沒(méi)有人在寫(xiě)“book Scrum。”

所以每個(gè)人都對(duì)其進(jìn)行了裁剪。

但是我認(rèn)為在做出經(jīng)過(guò)研究和考慮的決定時(shí)，妥協(xié)的Scrum原則跟真實(shí)了解制度力還是有區(qū)別的，因?yàn)橥讌f(xié)的Scrum原則太難做到，或者“在這里不起作用”。前者會(huì)導(dǎo)致“ScrumerFall”；第二種更可能導(dǎo)致類似“ScrumPLUS”的成果。書(shū)中的很多案例，尤其是案例研究，都對(duì)其進(jìn)行了深入的研究——當(dāng)前版本的Scrum指南建議：盡管可能實(shí)現(xiàn)部分執(zhí)行Scrum，但是建議保持角色、構(gòu)件和會(huì)議“不可變”，“因?yàn)樽兓蟮慕Y(jié)果就不是Scrum了”。因此放棄Sprint，團(tuán)隊(duì)“實(shí)施的就不是Scrum”。

我倒沒(méi)有覺(jué)得這是一件很重要的事情，因?yàn)镾crum指南會(huì)隨著時(shí)間而改變。當(dāng)你在前一周“實(shí)施Scrum”時(shí)，使用的還是“Sprint承諾”術(shù)語(yǔ)，突然發(fā)現(xiàn)術(shù)語(yǔ)變成了“Sprint目標(biāo)”，難道你就不是在“實(shí)施Scrum”了嗎？我認(rèn)為這對(duì)我沒(méi)有意義。我在意的是你是否了解權(quán)衡，是否是因?yàn)闄z查和適應(yīng)（“Scrum Plus”）而執(zhí)行的更好，或者你是否是因?yàn)椤罢维F(xiàn)實(shí)”而妥協(xié)。

G?rtner:Craig Larman的“我們做X，但是……”導(dǎo)致的成果往往類似ScrumBut，從中我學(xué)到我們應(yīng)該將問(wèn)題從“但是”轉(zhuǎn)向“和”。如此一來(lái)，“我們?cè)趯?shí)施Scrum，但是我們跳過(guò)了回顧”就會(huì)變成“我們實(shí)施Scrum，目前我們還不知道如何在每次Sprint有效地開(kāi)展回顧。這就是我們派人參與培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)的原因……”。當(dāng)使用Shu級(jí)別“但是”陳述時(shí)，就會(huì)開(kāi)始產(chǎn)生問(wèn)題。通常我發(fā)現(xiàn)當(dāng)使用Ri級(jí)別“和”陳述時(shí),同時(shí)從他們?yōu)槭裁礇](méi)有實(shí)施特定的事情，或者不再這么做了，和他們未來(lái)規(guī)劃來(lái)看，往往可以得到豐碩的實(shí)現(xiàn)。這就是成功的Scrum和需要拯救的Scrum之間的區(qū)別。

InfoQ：您對(duì)于團(tuán)隊(duì)如何采用Scrum有何見(jiàn)解？有關(guān)于如何能夠更加成功的箴言送給讀者嗎？

Heusser:目前有很多的‘休克療法’。打開(kāi)開(kāi)關(guān)，突然發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都在‘實(shí)施’Scrum。當(dāng)你想到這點(diǎn)時(shí)，你發(fā)現(xiàn)這是一件大爆炸的、大批量的、不可逆的事情。這是非敏捷方式實(shí)現(xiàn)敏捷化！是的，因?yàn)槿狈Ω玫男g(shù)語(yǔ)，因此我使用類似“敏捷化”（go agile）或者“實(shí)施敏捷”（do agile）之類的術(shù)語(yǔ)。我不確定禪宗短語(yǔ)，比如“敏捷是你的一部分”（Agile is something you be）是否有幫助，抱歉，我跑題了。

G?rtner:如果你在大型項(xiàng)目上嘗試休克療法，可能會(huì)使車(chē)輪脫落，人們也會(huì)繼承舊的習(xí)慣。也許你會(huì)保持站會(huì)和sprint，但是失去了其它。這很可悲。另一種可能，為了實(shí)現(xiàn)軟件的交付，它將花費(fèi)你三到四個(gè)sprint。目前，很多公司都在開(kāi)展為期兩周的Scrum現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)課程，從而讓團(tuán)隊(duì)明白——將六個(gè)月（或者十二個(gè)月）的項(xiàng)目縮短到兩周發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境是很難實(shí)現(xiàn)的。對(duì)此有兩種解決方法：你可以撥動(dòng)鐘面到十一，做為期一天的sprint。直到sprint四，你什么都得不到，但是至少才周四，此時(shí)教練可能還在。我的建議是開(kāi)始訓(xùn)練，然后，當(dāng)項(xiàng)目允許的時(shí)候，與團(tuán)隊(duì)開(kāi)展回顧，詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)接下來(lái)他們想做什么。每次小塊地添加Scrum。大多數(shù)情況下你需要切分故事，其它的留給團(tuán)隊(duì)——在你的可及范圍之內(nèi)。

InfoQ：您的書(shū)還沒(méi)有完成。未來(lái)的幾個(gè)月，您會(huì)添加哪些內(nèi)容呢？

Heusser:正如我所言，隨著每周添加新成果，目前我們快要完成金點(diǎn)子章節(jié)。當(dāng)我們完成這一章節(jié)時(shí)，我們將會(huì)做一些關(guān)聯(lián)映射，并將它們整理到章節(jié)里，因此，如果你正為測(cè)試?yán)_，那么你可以參考測(cè)試章節(jié)。之后，我們打算刊載案例研究——但是，這些很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)殡m然我們很多朋友有很多好的想法，但是他們簽訂了保密協(xié)議；有些員工在得到許可刊載故事時(shí)，卻面臨很多的繁文縟節(jié)，以至于他們不愿意嘗試。我相信，我們至少可以加入四到五個(gè)簡(jiǎn)短的案例，并且它們會(huì)很有趣，并且值得你閱讀，它們都是真正的困境，和解決它們切實(shí)可行的方法。

G?rtner:是的，我們?cè)诮瘘c(diǎn)子這一章節(jié)有點(diǎn)慢。我們希望這篇采訪能夠幫助我們。:)

關(guān)于作者

經(jīng)歷了十五年的軟件項(xiàng)目參與和管理工作，Matt Heusser于2011年加入Excelon Development。如今，Matt在Excelono擔(dān)任顧問(wèn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)顧問(wèn)、寫(xiě)作、培訓(xùn)、和管理合同。可能最出名的還是他的寫(xiě)作，Matt是StickyMinds.com的主編，并且是CIO.com特約撰稿人。他是“如何降低軟件測(cè)試的成本”（2011年，Taylor和Francis）的責(zé)任編輯，他既是軟件測(cè)試協(xié)會(huì)的董事會(huì)成員，也是Calvin大學(xué)信息系統(tǒng)學(xué)院的兼職導(dǎo)師。你可以發(fā)郵件聯(lián)系Matt，matt@xndev.com。

Markus G?rtner的職業(yè)是組織設(shè)計(jì)顧問(wèn)，認(rèn)證的Scrum培訓(xùn)師（CST）和GmbH、Hamburg、Germany的IT敏捷教練。Markus是ATDD by Example的作者——這是一本驗(yàn)收測(cè)試驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)的實(shí)用指南，其中一名學(xué)生叫Jerry Weinberg，參與了這項(xiàng)工作，并獲得了2013年最具影響力的敏捷測(cè)試專業(yè)人士獎(jiǎng)，Markus還參與了Softwerkskammer，德國(guó)軟件工藝運(yùn)動(dòng)。Markus經(jīng)常出席全球各地的敏捷和測(cè)試會(huì)議，并致力于敏捷軟件開(kāi)發(fā)、軟件工藝和軟件測(cè)試的創(chuàng)作。他維護(hù)著個(gè)人博客http://www.shino.de/blog。

查看英文原文：Q&A on Save our Scrum

感謝張龍對(duì)本文的審校。

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