在新西蘭舉辦的Agile峰會(huì)上，Erwin van der Koogh和與會(huì)者探討了成功組織所具備的七大特質(zhì)，以及這樣的團(tuán)隊(duì)是如何達(dá)到將業(yè)務(wù)敏捷貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)過程能力的。在隨后接受InfoQ專訪期間談了關(guān)于演講的主要內(nèi)容。

InfoQ：請(qǐng)您簡(jiǎn)要介紹一下總部位于墨爾本的Elabor8，還有您自己的介紹！

Erwin：Elabor8是一家提供信息技術(shù)和服務(wù)的上市公司，專注領(lǐng)域?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)、企業(yè)分析、精益管理等等。

從上世紀(jì)90年代后期開始，我接觸了軟件開發(fā)工作。其實(shí)我當(dāng)時(shí)的理想就是擴(kuò)大自己做的事情的影響力，雖然剛開始我只是一個(gè)蹩腳的開發(fā)者，后來(lái)慢慢成長(zhǎng)為“熟練工”，直到我意識(shí)到作為一個(gè)Team Lead就應(yīng)該有更大的影響力，而做到這一點(diǎn)還需要能夠做出超前、正確的決策是很難的，所以后來(lái)我也做過一段時(shí)間軟件架構(gòu)師！也正是在這期間察覺到傳統(tǒng)意義上的組織架構(gòu)已經(jīng)被打破了。所以決定著手做一些與組織架構(gòu)維護(hù)有關(guān)的事情，這也成了我之后五六年時(shí)間里最有激情的任務(wù)：打造更靈活高效的組織團(tuán)隊(duì)！

InfoQ：您講述了“高效組織的七大習(xí)慣”相關(guān)內(nèi)容，從您的觀點(diǎn)來(lái)看，目前我們?cè)诿艚莘矫嫒〉昧四男┻M(jìn)展？

Erwin：這一點(diǎn)還真不好說(shuō)，因?yàn)槊艚轃o(wú)處不在，每個(gè)人每份工作都和敏捷有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。如果從整體角度來(lái)看待組織的話，并沒有太明顯的進(jìn)步多少，甚至都沒有從敏捷上獲得什么利潤(rùn)。所以我們才會(huì)在IT部門不斷地挖掘潛力，爭(zhēng)取最大化的利用這些潛力！

其實(shí)從很多公司的軟件開發(fā)過程中就能發(fā)覺它們已經(jīng)在充分利用敏捷方法了。比如像Spotify這樣的公司，因?yàn)樗鼈兇蟛糠值墓ぷ鲀?nèi)容就是交付軟件。但是更進(jìn)一步的軟件交付則依賴于組織的目標(biāo)和產(chǎn)品質(zhì)量，做到這一點(diǎn)更難。所以說(shuō)，現(xiàn)在很有必要考慮一下如何將我們的企業(yè)設(shè)計(jì)的更敏捷化。

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InfoQ：也就是說(shuō)，將敏捷宣言和敏捷思想引入到更廣泛的組織中？

Erwin：是的，此外還有像Lyssa Adkins和Michael Spayd所指出的類似于Beyond Budgeting（超越預(yù)算）這樣的產(chǎn)品，坦白地說(shuō)都是很牛氣的計(jì)算高手，在財(cái)務(wù)方面起到很好的作用。雖然我們現(xiàn)在在討論可伸縮性敏捷開發(fā)，但我們現(xiàn)在考慮最多的可伸縮性就是IT流程，這在我看來(lái)略帶諷刺意味！

InfoQ：對(duì)于高效組織，是什么讓高效組織變得高效的？您是如何總結(jié)出這七個(gè)習(xí)慣的？

Erwin：正如我演講中所提到的，在21世紀(jì)，唯一能讓企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的就是“適應(yīng)性”。20世紀(jì)討論的都是關(guān)于如何擴(kuò)大效率，雖然到目前為止依然很重要，但是沒辦法和學(xué)習(xí)、反饋以及基于反饋到改善相提并論。因?yàn)槲覀儗Ｗ⒂谛剩越M織對(duì)于學(xué)習(xí)是有很齊全的策略的。

InfoQ：但如果很多工作人員很喜歡像Peter Senge這樣的學(xué)習(xí)型組織，那這又怎么解釋呢？

Erwin：是的，這樣的人很多，這主要看你怎么理解組織高效學(xué)習(xí)的能力了，現(xiàn)在也沒有什么技術(shù)是想學(xué)而學(xué)不會(huì)的。我在演講中提到了在1862年就已經(jīng)為我們現(xiàn)在需要做的事情奠定了基礎(chǔ)的Helmuth
Moltke。Senge已經(jīng)談?wù)撨@個(gè)人幾十年了，Demming和Drucker幾十年來(lái)也在宣揚(yáng)Helmuth Moltke的福音,這些思想雖然都不是新的，但卻是管理思想的主流。

InfoQ：能詳細(xì)解釋一下這七大習(xí)慣嗎？

Erwin：我把這七大習(xí)慣分為三個(gè)類別。首先是人與人之間的相互信任。我看到過很多在一開始互相信任、愉快的合作，最后卻放棄了合作項(xiàng)目，這在我眼里就是不現(xiàn)任。很多團(tuán)隊(duì)剛開始的時(shí)候不去想接下來(lái)要做什么重要工作，以及什么時(shí)候開工。而是想誰(shuí)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者，誰(shuí)掌權(quán)這樣的問題。這就是信任程度很低的表現(xiàn)。

InfoQ：第二個(gè)習(xí)慣呢？

Erwin：第二類是擁抱失敗，不僅僅是容忍。學(xué)習(xí)會(huì)讓你有意想不到的收獲，并從這收獲中繼續(xù)學(xué)習(xí)。要有前瞻預(yù)測(cè)能力，感知什么東西會(huì)火，那就去學(xué)習(xí)什么。學(xué)習(xí)過程中難免會(huì)失敗，要更巧妙地從失敗中擁抱經(jīng)驗(yàn)。我們目前的組織是非常危險(xiǎn)的，不利于對(duì)失敗的反思。

雖然失敗是負(fù)面的，但我們不應(yīng)該接受現(xiàn)實(shí)嗎？

InfoQ：接下來(lái)的幾個(gè)呢？

Erwin：第三點(diǎn)要做的就是對(duì)自己坦誠(chéng)相待。我經(jīng)常舉的例子就是Kodak（柯達(dá)），在他們親手毀掉這個(gè)公司之前，一共花了20-30年的時(shí)間來(lái)研發(fā)數(shù)字照相機(jī)，它們寧愿投入大量的研發(fā)資金用于研發(fā)，也沒有膽量進(jìn)入商業(yè)市場(chǎng)。另一個(gè)案例就是Netflix和Blockbuster之間的較量。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)很有趣，Netflix原本是一家郵寄DVD的公司，而它主要是過于依賴Blockbusters，自己有沒有勇氣做出任何改變，不信任自己的結(jié)果可想而知。

Erwin：第四個(gè)就是自主能力。不管是在什么級(jí)別的管理者，自主能力都是一個(gè)能讓你的決策具備說(shuō)服力和影響力的基礎(chǔ)素質(zhì)。我們需要快速做出決定，且更具個(gè)人特色。

Erwin：第五點(diǎn)就是站在全局觀思考問題，但是要確保細(xì)節(jié)完美！有人可能會(huì)說(shuō)組織在不斷的壯大。這一點(diǎn)沒錯(cuò)，組織成長(zhǎng)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力往往會(huì)在資金方面，如果想要在眾多人面前保持個(gè)人風(fēng)格的影響力，往往會(huì)適得其反。

Erwin：第六點(diǎn)就是簡(jiǎn)單化、單純化。其實(shí)精益求精是一件同樣很難做到的事情。簡(jiǎn)化并不等于簡(jiǎn)單。如果年看了一些關(guān)于復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)的研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)復(fù)雜行為的研究也就那么幾條規(guī)則。這里已以蘋果為例，在Steve Jobs回歸蘋果之前，蘋果幾乎出于破產(chǎn)邊緣。隨后他大刀闊斧改革，抓住用戶痛點(diǎn)，做專業(yè)的決策，基本上每個(gè)產(chǎn)品線都有杰作產(chǎn)生。這使得蘋果成為這個(gè)星球上最有價(jià)值的公司。這不能僅僅用做對(duì)事情來(lái)概括，而應(yīng)該說(shuō)他們對(duì)組織的各個(gè)脈絡(luò)都做了簡(jiǎn)化。

Erwin：最后一點(diǎn)也是我經(jīng)常跟同事Steve Denning討論的話題，那就是百折不撓的關(guān)注用戶焦點(diǎn)，我們也是圍繞這一中心展開工作的，不是嗎？雖然客戶不在我們的組織里，但是我們還是要不斷的尋找他們，讓他們滿意。

InfoQ：對(duì)于您所說(shuō)的這七點(diǎn)，有哪些組織做的比較好的嗎？

Erwin：其實(shí)做得不好的組織占多數(shù)。Zappos（賣鞋網(wǎng)站）是其中做的比較好的一家，在流程簡(jiǎn)化上做得不錯(cuò)的是Buurtzorg（一家養(yǎng)身業(yè)務(wù)公司）。據(jù)我所知，絕大部分公司關(guān)注KPI勝過他們的用戶。

查看英文原文：7 Habits of Successful Organizations